Zarządzanie czasem w pracy: dlaczego Pomodoro i lista zadań to za mało

Zarządzanie czasem w pracy to nie problem techniki

Zacznijmy od pytania, czy zarządzanie czasem w ogóle działa. Odpowiedź przynosi metaanaliza z 2021 roku, opublikowana w czasopiśmie PLOS ONE przez Brada Aeona, Aïdę Faber i Alexandrę Panaccio. Autorzy zebrali 158 badań z udziałem blisko 54 tysięcy osób.

Wynik jest mniej oczywisty, niż można się spodziewać. Umiejętność zarządzania czasem wiąże się umiarkowanie z wynikami w pracy. Silniej wiąże się jednak z zadowoleniem z życia, a z dystresem łączy się ujemnie. Nie wygląda więc na to, że poprawa samopoczucia to tylko skutek uboczny wyższej wydajności.

Trzeba jednak zachować ostrożność. To korelacje, więc nie wiadomo, czy dobra organizacja czasu poprawia samopoczucie, czy dobre samopoczucie ułatwia organizację czasu. Sami autorzy zwracają też uwagę, że stosowanie technik zależy od przywilejów, takich jak dochód, wykształcenie czy wsparcie w domu.

Czym jest zarządzanie czasem według badaczy

Aeon i Aguinis opisują je jako formę podejmowania decyzji. Chodzi o to, jak człowiek układa swój czas i jak go chroni, gdy warunki się zmieniają. To ważne rozróżnienie. Narzędzie nie podejmie decyzji za pracownika. Kalendarz pokaże wolne okno, ale nie rozstrzygnie, czy pilniejsze jest zadanie od klienta, czy raport dla przełożonego.

Przegląd literatury z 2007 roku, autorstwa Claessensa i współpracowników, pokazuje też, że szkolenia budują kompetencje, ale nie przekładają się automatycznie na wyniki. Badania miały swoje ograniczenia: niespójne definicje, układ przekrojowy i opieranie się na samoopisie. Nauka daje więc ostrożny obraz, a nie gwarancję.

Lista zadań i matryca Eisenhowera mają swoje granice

Ludzie systematycznie niedoszacowują czasu potrzebnego na zadanie. Robią to nawet wtedy, gdy wiedzą, że podobne zadania zajmowały im wcześniej więcej, niż zakładali. Psychologia nazywa to błędem planowania (planning fallacy), a badał go między innymi Roger Buehler.

Lista zadań tego nie koryguje. Dopisuje kolejne punkty, ale nie mówi, kiedy i gdzie je wykonać. Dziesięć pozycji wygląda jak plan, a bywa tylko spisem życzeń. Badania nad błędem planowania wskazują, co pomaga: spojrzenie z zewnątrz, czyli sprawdzenie, ile podobne zadania zajęły wcześniej, rozbicie zadania na mniejsze części oraz konkretne terminy zobowiązań.

Techniki rozsądne, ale słabo przebadane

Pomodoro, matryca Eisenhowera, zasada dwóch minut, time blocking, batching i „zjedz żabę” to praktyki z poradników. Dla większości z nich brakuje zweryfikowanych badań. Nie oznacza to, że nie działają. Oznacza, że nikt rzetelnie nie zmierzył, kiedy pomagają. Wybór metody niewiele zmienia, jeśli zarządzanie czasem w pracy opiera się na założeniu, że wystarczy dobre narzędzie. Poniższe zestawienia to nasza interpretacja, a nie wynik badań.

Pomodoro

Działa przy zadaniach, które można przerwać co 25 minut, na przykład przy pisaniu lub analizie. Zawodzi tam, gdzie rytm pracy narzucają ludzie albo telefon. Zamiast sztywnego licznika lepiej ustalić z góry, kiedy sprawdzasz wiadomości.

Matryca Eisenhowera

Działa, gdy jest czas na zastanowienie się nad priorytetami, na przykład raz w tygodniu. Zawodzi, gdy wszystko wydaje się pilne, bo wtedy każde zadanie trafia do tej samej ćwiartki. Zamiast tego warto zapytać, co ma stałą datę, a co można przesunąć bez konsekwencji.

Time blocking i batching

Blokowanie czasu działa, gdy dzień jest przewidywalny, a zadania mają jasne granice. Zawodzi tam, gdzie wpadają pilne sprawy, bo zaplanowany blok rozsypuje się po pierwszym telefonie. Zamiast pełnego grafiku lepiej zostawić w ciągu dnia wolne okna na to, co nieprzewidziane. Podobnie jest z grupowaniem podobnych zadań, na przykład odpowiadaniem na maile w jednym bloku. Oszczędza przełączanie się między zadaniami, ale potrafi opóźnić odpowiedź komuś, kto czeka na decyzję.

Zasada dwóch minut i „zjedz żabę”

Zasada dwóch minut każe robić od razu to, co zajmie krótko. Sprawdza się przy drobnych sprawach. Zawodzi, gdy drobiazgi zjadają całe przedpołudnie. Wtedy pomaga limit, na przykład jedno okno dziennie na takie sprawy. „Zjedz żabę” polega na tym, by zacząć od najtrudniejszego zadania. To dobry pomysł dla osób, które rano mają najwięcej energii. Dla innych lepszy będzie moment, w którym czują się najlepiej.

Prokrastynacja to kłopot z emocjami, nie z lenistwem

Odkładanie zadań łatwo uznać za brak dyscypliny. Badacze opisują to inaczej. Fuschia Sirois i Timothy Pychyl przedstawili w 2013 roku prokrastynację jako porażkę samoregulacji. Człowiek unika zadania, które budzi przykre uczucia, i zyskuje chwilową poprawę nastroju. Rachunek płaci później, a autorzy mówią o koszcie ponoszonym przez „przyszłe ja”.

W praktyce odkładamy to, co nudne, trudne albo grozi krytyką. Raport, którego się obawiamy, przegra z porządkowaniem skrzynki mailowej. Dlatego warto zapytać, jaka emocja stoi za unikaniem. Czasem pomaga zmniejszenie pierwszego kroku do pięciu minut pracy. To nie jest rada poparta badaniem, tylko pomysł do wypróbowania.

Przerwania i przełączanie zadań: ile naprawdę kosztują

Często słyszymy, że po przerwaniu wracamy do skupienia przez 23 minuty. To uproszczenie. Zespół Glorii Mark obserwował pracowników jednej firmy i mierzył, po jakim czasie wznawiali przerwane zadanie. Średnio było to około 25 minut. Nie badano jednak biologicznego powrotu skupienia. Mierzono czas, po którym ludzie wracali do zadania po obsłużeniu innych spraw.

W badaniu z 2008 roku przerywani uczestnicy pracowali szybciej i nie popełniali więcej błędów. Zapłacili jednak wyższym stresem i frustracją. Przerwania nie zawsze obniżają wynik, ale potrafią podnosić koszt psychiczny.

Resztki uwagi po niedokończonym zadaniu

Sophie Leroy opisała zjawisko określane jako „attention residue”. Myśli o niedokończonym zadaniu obniżają skuteczność przy następnym. Pomaga poczucie domknięcia. Można więc zapisać krótko, na czym się skończyło i od czego wrócić, zanim przejdziesz do innej sprawy.

Domykanie można zamienić w nawyk. Pod koniec pracy nad zadaniem wystarczy jedno zdanie w notatce: co zostało zrobione, co jest następne i na co czekasz. Zajmuje to minutę. Gdy wrócisz do zadania po godzinie albo po tygodniu, nie musisz odtwarzać wątku z pamięci. To także sposób na ograniczenie stresu, bo głowa nie pilnuje już otwartych spraw.

Spotkania liczone w sztukach

Luong i Rogelberg badali w 2005 roku wpływ spotkań na samopoczucie. Zmęczenie i obciążenie wiązały się z liczbą spotkań danego dnia, a nie z ich łącznym czasem. Próba była jednak mała, 37 osób, dlatego traktujemy to jako wskazówkę, a nie regułę.

Co ma dobre dowody: plany „jeśli, to” i spojrzenie z zewnątrz

Najsolidniej wygląda jedno narzędzie. Gollwitzer i Sheeran przeanalizowali w 2006 roku 94 niezależne testy dotyczące planów typu „jeśli, to”. Ich wpływ na osiąganie celów był umiarkowany do dużego (d = 0,65).

Taki plan łączy sytuację z reakcją. Zamiast postanowienia „muszę mniej się rozpraszać” brzmi on na przykład: „jeśli ktoś przerwie mi w połowie raportu, to zapiszę, na czym stanąłem, i wrócę do tego po rozmowie”. Decyzja zapada z wyprzedzeniem, więc w trudnym momencie nie trzeba podejmować jej od nowa.

Spojrzenie z zewnątrz w praktyce

Zanim oszacujesz, ile zajmie zadanie, sprawdź, ile zajęły trzy ostatnie podobne. Różnica między tym, co zakładałeś, a tym, co się stało, pokazuje skalę błędu planowania. Przy następnej wycenie dodaj ten margines. To prosty sposób, by przestać opierać się na optymizmie.

Zarządzanie czasem w pracy reaktywnej: gdy nie da się zablokować kalendarza

W wielu zawodach dzień układają inni ludzie. Obsługa klienta, recepcja, pomoc techniczna czy opieka nad dziećmi to praca reaktywna. Rada „zablokuj dwie godziny skupienia” brzmi tam jak żart.

Przykład z opieki nad dziećmi

Poniższy przykład to hipotetyczna ilustracja, a nie opis konkretnej placówki. Opiekunka prowadzi grupę i musi uzupełniać dokumentację. W ciągu dnia nie ma godziny bez przerwy, bo dziecko płacze, a rodzic pyta o coś przy odbiorze. Zamiast szukać okna skupienia, może przypisać dokumentację do stałego zdarzenia, na przykład do czasu snu dzieci. To ten sam plan „jeśli, to”, tylko dopasowany do rytmu dnia.

W zespole można pójść krok dalej. Podczas jednej zmiany jedna osoba odpowiada na pytania rodziców, a druga domyka zapisy. Potem role się zamieniają. Takie pomysły wymagają sprawdzenia w konkretnej placówce.

Przerwy jako element planu

W pracy reaktywnej przerwa bywa traktowana jak nagroda po wykonanych zadaniach. Jeśli się nie zdarzy, przepada. Lepiej wpisać ją do rytmu dnia tak samo jak inne stałe punkty. To propozycja do przetestowania, a nie wniosek z badań.

Szef jako system przerwań

Tam, gdzie kierownik jest dostępny na każde pytanie, jego czas staje się czasem zespołu. Każde „masz chwilę?” przerywa kogoś innego, a zapytany często zostawia zadanie w połowie. Ten scenariusz także jest ilustracją, a nie wynikiem badań.

Prosty krok to ustalenie godzin, w których szef nie odpowiada na bieżąco, oraz godzin, w których jest do dyspozycji. Zespół uczy się wtedy zbierać pytania i zadawać je naraz. Pomaga też wspólna zasada, która mówi, co jest pilne. Gdy pilne jest wszystko, nikt nie wie, kiedy przerwać komuś pracę. Ustalcie, że za pilną sprawę uznajecie tylko taką, która ma konsekwencje jeszcze tego dnia. Resztę można wpisać do wspólnej listy pytań i omówić na krótkim spotkaniu. Takie zasady to propozycja do wypróbowania, a nie rozwiązanie sprawdzone w badaniach.

Dobrze też policzyć spotkania. Jeśli zespół ma ich pięć dziennie, część można połączyć albo zamienić na krótką wiadomość. Wracamy tu do wyniku Luonga i Rogelberga: liczy się to, ile razy dzień został pocięty. Pytanie, czy spotkanie musi się odbyć, zadaje się łatwiej, gdy ktoś prowadzi proste zestawienie.

O umiejętnościach, których technologia nie zastąpi, piszemy w tekście Kompetencje przyszłości: czego AI nie zrobi za Twój zespół.

Jak zacząć w poniedziałek: dwa eksperymenty na 14 dni

Poniższe eksperymenty to propozycje redakcyjne, bez testów skuteczności. Potraktuj je jako sposób sprawdzenia, co działa w Twoich warunkach.

Pierwszy eksperyment: poczta o stałych porach

Przez dwa tygodnie sprawdzaj pocztę i komunikator o ustalonych godzinach, na przykład trzy razy dziennie. Poza nimi wyłącz powiadomienia. Wieczorem zapisuj, ile razy przerwano Ci ważne zadanie. Po 14 dniach porównaj pierwszy tydzień z ostatnim. Zapytaj siebie, czy zarządzanie czasem w pracy stało się łatwiejsze, a nie tylko, czy zrobiłeś więcej.

Drugi eksperyment: jeden plan „jeśli, to”

Wybierz jedno zakłócenie, które wraca każdego dnia, i napisz na nie plan „jeśli, to”. Trzymaj go na widoku. Po dwóch tygodniach sprawdź, ile razy zadziałał i co trzeba zmienić. Jeden dobrze dopasowany plan może dać więcej niż dziesięć ogólnych postanowień.

Zarządzanie czasem w pracy: kiedy warto zainwestować w szkolenie

Szkolenie ma sens, gdy problem dotyczy całego zespołu, a nie jednej osoby. Jeśli każdy radzi sobie z przerwaniami po swojemu, wspólne zasady mogą zmienić wiele. Nie obiecujemy konkretnego wzrostu produktywności, ponieważ dane o zarządzaniu czasem są głównie korelacyjne. Możemy za to pomóc ustalić, gdzie leży problem, i zaplanować wdrożenie.

Dla właścicieli i kierowników przygotowaliśmy szkolenie Zarządzanie Zespołem oraz szkolenia zamknięte dla firm. Osoby pracujące w opiece nad dziećmi mogą zajrzeć do szkolenia Zarządzanie Czasem w Żłobku. Przed decyzją o finansowaniu warto sprawdzić możliwość dofinansowania, a podstawowe różnice opisujemy w tekście KFS czy BUR. Napisz do nas przez formularz kontaktowy, a odpowiemy na pytania.

Najczęściej zadawane pytania